Syndicats

ArcelorMittal et les déconvenues du syndicalisme européen

Pendant deux ans, un groupe de dialogue social a réuni la direction et des syndicalistes. Objectif : faire participer les syndicalistes à la stratégie du groupe. L'expérience a tourné court.

Ludovic Lamant

19 août 2013 à 07h52

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Des compromis à trouver entre syndicalistes aux cultures politiques éloignées, une périlleuse coordination entre les adhérents déployés sur les sites industriels et les délégués syndicaux à Bruxelles, le cynisme d'un grand groupe sur fond de désindustrialisation du continent… L'expérience du « groupe de dialogue social », mis sur pied fin 2009 au sein d'ArcelorMittal, est un condensé de bien des difficultés de la construction européenne. Elle en dit long sur les failles actuelles – et les défis à venir – du syndicalisme à l'échelle de l'UE, qui peine encore à s'imposer comme un véritable contre-pouvoir.
Tout est parti d'un « accord cadre » conclu entre la direction d'ArcelorMittal et la fédération européenne des métallurgistes, pour « maîtriser et anticiper le changement », selon le titre de ce document méconnu signé en novembre 2009. Le texte paraît aujourd'hui totalement anachronique. Mais à l'époque, les sites ArcelorMittal de Liège en Belgique, de Florange en France, ou encore de Schifflange au Luxembourg, ne sont pas encore menacés de fermeture totale. « Nous sentions que l'on était en difficulté dans la filière, et l'on espérait, avec cet accord, donner des garanties aux sites déjà existants », se souvient Philippe Verbeke, délégué CGT qui a suivi de près ce dossier.
En substance, la direction demande des concessions aux syndicats, en échange de quoi elle s'engage… à ne pas fermer de sites dans les neuf pays européens où le groupe est implanté. L'accord, on le sait, sera très vite bafoué. Mais il a le mérite de créer, à la marge, une structure inédite : « un groupe de dialogue social », censé compléter le travail du plus traditionnel « comité d'entreprise européen ». Ce groupe restreint va devenir le laboratoire d'un syndicalisme transnational encore bégayant, durant ses deux ans d'existence.

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Concrètement ? Une réunion par trimestre, dans les locaux d'Arcelor à Luxembourg, entre douze syndicalistes (un représentant et un seul par pays), et autant de membres de la direction. On y parle de la stratégie industrielle du groupe, on y échange idées et informations sur la santé des sites. « À l'origine, le texte était très ambitieux, et s'inspirait de la co-gestion des entreprises avec les syndicats comme cela peut se pratiquer en Allemagne », raconte Isabelle Barthès, conseillère politique au sein d'IndustriAll, la fédération européenne de l'industrie, qui a participé à toutes les réunions de ce groupe. « L'idée était de publier un tableau de bord de l'entreprise, pour mieux anticiper les évolutions stratégiques. »
Avec cette structure inédite, les syndicats se sont adaptés à l'évidence : ArcelorMittal est une multinationale. La décision de fermer Florange n'est plus prise à Florange, mais au siège européen du groupe. Logique, donc, d'« européaniser » les rapports de force au sein de l'entreprise. Mais ce travail en commun a tout même introduit une rupture profonde en interne, tant la direction d'ArcelorMittal n'avait cessé jusqu'alors, pour mieux régner, de mettre en concurrence ses sites à travers l'Europe : Fos-sur-Mer en France contre Brême en Allemagne, Dunkerque en France contre Liège en Belgique… Cette fois, les sites allaient collaborer les uns avec les autres.
« ArcelorMittal avait déjà lancé fin 2009 des restructurations de certains sites », se souvient Bruno Bauraind, un sociologue belge auteur de plusieurs articles sur le sujet. « Mais l'effort était relativement partagé à travers tous les pays. Sur les 25 hauts-fourneaux en Europe, 17 étaient fermés de manière temporaire – ce qu'on appelle “mis sous cocon”. Cela a créé une communauté d'intérêts, du côté des syndicats : ils ont compris qu'ils étaient tous dans le même bateau, que le problème était le même, de la Roumanie à la Belgique. »

La réussite la plus évidente de ce groupe de travail se déroule le 7 décembre 2011 : ce jour-là, pour protester contre les fermetures qui frappent le site de Liège, des manifestations, des grèves partielles et des débrayages interviennent, simultanément, sur l'ensemble des sites d'ArcelorMittal en Europe (voir la vidéo ci-dessous à Liège). On connaissait jusqu'alors les « euro-manifestations », ces rassemblements de salariés à Bruxelles, ou devant le siège européen d'un groupe. Cette fois, cette action décentralisée marque une nouvelle étape. « C'est une vraie avancée, dans la construction d'un contre-pouvoir à l'échelle de l'entreprise, qui a été rendue possible notamment par les contacts noués au sein du groupe de dialogue social », assure Bruno Bauraind, sociologue pour le Gresea.

© AcierLiegeTV

Les Allemands pas convaincus

Avec son tract commun dans toute l'Europe, et ses 30 000 personnes mobilisées rien qu'à Liège, l'opération est un tel succès que la direction décide de suspendre, sur-le-champ, ce fameux comité… D'autres initiatives suivront, par exemple cette manifestation d'ouvriers franco-luxembourgeois devant le siège du Parlement européen, à Strasbourg, en février 2013, ou encore des grèves coordonnées, en avril dernier. Mais, au-delà du coup d'éclat du 7 décembre et ses retombées, le bilan du « groupe de dialogue social » reste très maigre. Car Mittal ne s'est pas gêné pour restructurer et fermer certains sites, contrairement à ses engagements, dans les mois qui ont suivi. Depuis 2007, Mittal a supprimé plus de 35 000 emplois sur le continent.  
« On s'est vite rendu compte que le groupe ne jouait pas le jeu, que ces réunions étaient surtout une question de forme pour la direction », assure Philippe Verbeke, le responsable CGT témoin des discussions. « Les propositions que l'on formulait n'étaient pas écoutées, on avait du mal à y voir clair sur la stratégie dans les différents segments d'activité. La direction se livrait même parfois à de la provocation, en nous emmenant sur son terrain : elle nous demandait si l'on avait des pistes pour améliorer la productivité… » Isabelle Barthès le résume de manière plus abrupte : « Cet accord leur a permis d'acheter la paix sociale, dans une période de grande incertitude. » Une manière d'adoucir les conflits sociaux à venir, dans un secteur, la sidérurgie, généralement très combatif.

Comment expliquer ce revers, côté syndicats ? D'abord parce que l'« accord cadre » de 2009 n'était pas une convention collective : il n'avait donc aucun statut juridique. « C'est de la “soft law” : cela tient tant que les deux acteurs signataires ont envie de le faire tenir, mais il n'y a aucun recours en justice possible », explique le sociologue Bruno Bauraind. Du côté d'IndustriAll, la fédération européenne qui a organisé les débats, l'explication est différente : « Il n'y a jamais eu la maturité politique suffisante, du côté de la direction, pour que ce type d'accord débouche, et peut-être aussi du nôtre », estime Isabelle Barthès, qui épingle la culture très anglo-saxonne du géant de l'acier.
Autre difficulté : la récession sur le continent. Des discussions plutôt constructives avaient eu lieu, par exemple, concernant la mise en place d'une politique de formation à l'échelle européenne – une première pour cette entreprise très en retard sur ces questions. Mais les impératifs budgétaires en temps de crise ont primé, et ces échanges sont restés lettre morte.
Enfin, et c'est là le point le plus surprenant, les syndicalistes se sont divisés au fil des négociations. D'un côté, des Français, Belges et Luxembourgeois, représentants d'un syndicalisme théorisé comme contre-pouvoir, n'hésitaient pas à plaider pour une nationalisation des sites lors des réunions. De l'autre, des Allemands réclamaient la co-gestion, le dialogue social et la « responsabilité » de leurs troupes – et expliquaient ouvertement à la table des négociations pourquoi ils ne croyaient pas à la nationalisation… « Nous avions des analyses différentes », évacue Philippe Verbeke.

Cette ligne de fracture s'est creusée à partir du moment où les sites de Liège et Florange ont été menacés de fermeture complète : « Début 2011, la politique de restructuration du groupe avait changé : l'effort n'était plus partagé sur l'ensemble des sites, on fermait tout simplement les sites les moins rentables. Cela a commencé avec Liège. Concrètement, cela a remis en concurrence les syndicats et les travailleurs dans les différents pays… Or, il se trouve qu'en Allemagne, les sites tournaient bien. La direction a joué à fond là-dessus. »
Au fond, les syndicats allemands semblent n'avoir jamais été convaincus de la nécessité de ce groupe de dialogue social. À quoi bon une structure européenne de négociation, qui vienne leur dire ce qu'il faut faire au niveau des sites, alors que ces syndicats profitent de relations privilégiées au niveau local avec la direction, et sont même parfois représentés dans les conseils d'administration (lire notre article sur la nouvelle vigueur des syndicats en Allemagne) ? Bref, les traditions syndicales en Europe semblent ici difficiles à concilier.

Reste que certains des participants de ce groupe – que la direction d'ArcelorMittal n'exclut pas de ressusciter – refusent de critiquer en bloc l'expérience. « Chaque action que l'on arrive à mettre en place, c'est une pièce pour le syndicalisme européen », résume Philippe Verbeke, qui assure : « Cela a renforcé nos liens. » Du côté d'IndustriAll, la centrale européenne, on se félicite de cet « embryon de négociations sur la politique industrielle du groupe ». Un résultat indéniable, surtout si on le rapproche du bilan pour le moins mitigé de la confédération européenne des syndicats (CES), mise en place depuis 1973 à Bruxelles, et qui peine à convaincre malgré la violence de la crise (lire notre enquête sur la CES).  
Surtout, Isabelle Barthès veut voir dans le soudain changement de discours de la commission européenne sur la crise de l'acier, début 2013, le résultat de la coopération européenne des syndicats. Début 2013, Antonio Tajani, le commissaire à l'industrie, a tapé du poing sur la table, et imposé un « moratoire » à Mittal sur les restructurations de sites, jusqu'à la publication par ses services d'un plan de relance de l'acier. Mais ce plan, finalement présenté mi-juin, n'a pas enthousiasmé les observateurs (lire notre décryptage). Une déconvenue de plus dans le paysage européen.

Ludovic Lamant

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